В данной статье будет обзор инструмента, который был недавно мной разработан. Было несколько бета-версий в Excel. Потом я всё это довёл до ума, до определённого вменяемого по пользовательской, визуальной, интерфейсной части состоянию, которое вполне себе удобно и наглядно отражает некоторую суть стратегического консалтинга. Это одна из услуг, которую мы оказываем.
В бизнесе, в определённые разного рода моменты наступают ситуации, когда сложно, находясь «в центре торнадо», в котором всегда тихо, понять, что происходит снаружи, посмотреть на свой бизнес без эмоций, без субъективных оценок, максимально абстрагироваться, и с точки зрения третьей позиции взглянуть на него максимально объективно, насколько это возможно.
Можете посмотреть подробное видео о данном инструменте, либо прочитать ниже следующую статью.
3. Детальное описание функционала. Основные шесть зон
4. Индикаторы уровня параметров
7. Разбор конкретных параметров бизнеса
8. Разделение параметров по зонам
9. Общий ретроспективный обзор
Цели и задачи инструмента
Данный инструмент — это некоторая попытка уйти от эмоциональной оценки ситуаций в бизнесе с точки зрения зон, из которых он состоит. Потому что бизнес любой — это система процессов, как я глубоко убеждён. И бизнес может являться эффективным только при корректной работоспособности большинства из этих систем.
Чем больше систем, либо страдают, либо работают неустойчиво, тем менее работоспособна вся система. И как следствие, менее эффективна. Выхлоп в итоге — всегда средняя совокупность эффективности каждой зоны.
Кому это будет полезно?
В первую очередь, предпринимателям. По тому, что если Вам самим не интересен и не нужен Ваш бизнес, то с чего Вы взяли, что он будет интересен каким-то специалистам. Если Вы сами в нём ничего не понимаете, и не знаете, обманывают Вас, не обманывают, правильно ли Вам советуют или неправильно.
Задача любого консультанта — это локализовать проблему и решать не то, что нам удобно, или то, что мы хотим, или то, на что хватает денег. А решать то, что реально нужно для достижения конкретно обозначенного заранее результата!
Если мы не понимаем к какому результату хотим прийти, то есть что нам в итоге надо, то как мы можем что-то делать. Мы же не поймём, чего достигли, не достигли, на сколько процентов до туда добрались, или может вообще идём не в ту сторону.
И самая главная проблема, по моему мнению, с точки зрения того опыта, который я имею, возникает тогда, когда очень качественно и с усердием делают не то. Делаем вроде всё здорово, качественно, и специалистов хороших нашли, но НЕ ТО, что нужно. Действительно нужно в данный момент для решения конкретных проблем. Проблему обозначили одну, дай бог, если правильно её обозначили, а если мы её обозначили неправильно? А если в итоге «лечим» симптоматику? Лечить-то надо болезнь, а не температуру.
Правильное определение причинно-следственных связей, в первую очередь, способствует уменьшению трудозатрат на то, чтобы достичь того или иного результата. Это самое главное.
Специалистам будет интересен этот инструмент. Чтобы применять это в своих проектах для клиентов. Каким образом? Например, если Вы —специалист по таргетированной рекламе, то сможете получить ответ на вопрос «Почему даже с Вашей хорошей таргетированной рекламой здесь ничего не будет», обо что будете спотыкаться.
Вы, как минимум, сможете направить своего заказчика и обратить его внимание на проблемные зоны. Помочь своему клиенту сделать его же бизнес лучше. А результаты от Вашего таргетинга будут кратно выше, если Вы ему это скажете. Нежели чем будете просто в «стену кидать» хорошую услугу, которая будет разбиваться о плохой отдел продаж, отсутствие понимания анализа данных, и т.д.
Детальное описание функционала
«Внутрянка» данного инструмента находится в Excel, в котором подсчитываются все данные. Здесь выводится весь итоговый результат.
Рассмотрим на примере одного реального бизнеса, который мы разбирали недавно с одним из коллег, проходившего у меня индивидуальное обучение.
Бизнес занимается продажей дверей. Не буду вдаваться в детали в каком городе, что за компания. Это по большому счёту неважно.
Сфера деятельности компании — это непродовольственный ритейл:
Нажмите здесь, чтобы открыть изображение в полном размере
Для начала пройдёмся по этим показателям:
У нас тут процент от идеального разных зон бизнеса:
- Спрос. В него включаются объективные факторы рынка, которые мы либо не можем менять, по тому, что так повелось, так сложилось. Либо у нас не хватает ресурсов, либо их изменить невозможно.
- Поведение потребителей.
- Маркетинг и Промо. Маркетинг и продвижение здесь объединено в одно. Потом впоследствии я их разделю, но это глобально никак не повлияет.
- Продажи.
- Продукт и компания.
- Анализ данных.
Это главные шесть зон, которые при совокупности дают некоторый результат бизнесу на выходе.
Например, всё в порядке с маркетингом, но плохо с продажами — результат будет бестолковый. Если всё хорошо с продажами и с маркетингом, а с продуктом и в компании полный бардак — аналогично.
Если Вы не анализируете свои действия на разных уровнях с точки зрения как трафика, конвертеров, так и денег — тоже будет полный бардак. Вы не сможете принимать грамотных, стратегических управленческих решений.
Если Вы пришли не в тот рынок (зона Спрос) или не понимаете вообще как ведёт себя потребитель (зона Поведение потребителей), то тоже будете «палить ресурсы» непонятно куда.
Все эти шесть зон/параметров в итоге формируют определённый показатель:
Нажмите здесь, чтобы открыть изображение в полном размере
Назовём его так: Уровень проработанности и положительного стечения ряда факторов конкретного бизнеса в конкретном рынке.
Мы видим 59,20%. Это очень хороший процент, но много есть куда работать. Более точно видно по зонам:
- Спрос — 85,45%. Здесь всё в порядке, среда рынка благоприятствует.
- Поведение потребителей — 70,91%. Тоже вполне себе хорошо.
- Маркетинг и Промо — 47,35%. Оценка скорее удовлетворительная.
- Продажи — 38,41%. Здесь чуть менее, чем удовлетворительно.
- Продукт и компания — 55,08%. Продукт компании — среднячок.
- Анализ данных — 58%. И с анализом данных среднячок, очень далеко от удовлетворительного, и тем более от хорошо.
Индикаторы уровня того или иного параметра
Здесь у нас продемонстрирована круговая диаграмма. Распределение параметров всех зон бизнеса в процентах в данной диаграмме показывают одновременно своё состояние и состояние всего бизнеса в целом. Как они распределяются в данной диаграмме (от худшего к лучшему):
- Опасно.
- Внимание.
- 1 уровень.
- 2 уровень.
- 3 уровень.
- 4 уровень.
- Отлично.
То есть от низа к верху, от худшего к лучшему. Если что-то у нас на пятом уровне, и там всё отлично, не надо туда лезть! Не надо это трогать! Подтяните сначала в самых худших параметрах.
Опасная зона — 20,5%. Это то, на что в первую очередь стоит обратить внимание, когда начнём над этим бизнесом работать.
Далее обращаем внимание на менее опасную зону (Внимание) — 5,1% (два параметра).
Далее идём работать с параметрами 1 уровня — 10,3%. И так далее.
Безусловно бывают ситуации когда нужно улучшать хорошее. НО: Вы собираетесь что-то делать, например по финансам, чтобы оставалось больше денег. Если будете работать над увеличением заработка, но не будете работать над снижением издержек, то сколько бы Вы ни зарабатывали, Вы всё это будете тратить. Поэтому, в первую очередь, надо работать над снижением издержек.
Над срезанием кастов, над оптимизацией этих кастов, в каком бы виде они не выражались: в ресурсном, в финансовом, неважно. А потом уже, на эту улучшенную базу накидывать, улучшать хорошее. Получая при этом, в совокупности на выходе, лучшие результаты.
Также это позволяет определить приоритеты тактических действий, чтобы повысить КПД в моменте. По тому, что одно дело, например, улучшать количество и качество трафика на дерьмовый отдел продаж, а другое дело, сначала подтянуть отдел продаж, а потом на него и ещё более лучший трафик полить. Результат будет кратно больше.
Медианные значения всех шести зон
Далее у нас диаграмма шести основных зон (спрос, поведение потребителей, маркетинг и промо, продажи, продукт и компания, анализ данных) в таком виде:
Здесь отображается медианное значение проработки этого бизнеса.
Как видно, в первую очередь нужно работать с продажами, потом над маркетингом, потом над продуктом, и т.д.
Мы сейчас говорим о максимально приближенных к реальности обстоятельствах и показателях. Понятно, что продукт может быть далёк от идеала, но если клиент за него «голосует рублём» уже в какой-то мере, значит он кому-то нужен и такой.
Понятно, что можно откатиться назад, вернуться, и начать годами прорабатывать продукт, и при этом ничего не делать в других зонах, не работать что ли? Нет. Я считаю это в корне неправильно, и максимально далеко от современных реалий. Поэтому имеем то, что имеем на данный момент. Эти показатели такие, какие есть.
Если здесь на имеющийся маркетинг накинем больше продаж:
то итоговый результат вот здесь станет выше:
Эта цифра — показатель результатов всего бизнеса. Подтянув все параметры, мы увеличим эту цифру, что будет свидетельствовать о качестве и успешности бизнеса.
Причём это имеет эффект сложного процента, когда у нас с каждым разом впоследствии одно подтягивает другое, процент на процент, копятся активы, капитал, социальная база и т.д. И всё это в итоге выливается в результаты, кратно большие, чем арифметическое среднее каждой зоны в отдельности.
Теперь рассмотрим конкретные параметры
Эти параметры делятся по ранее описанным шести зонам (спрос, поведение потребителей, маркетинг и промо, продажи, продукт и компания, анализ данных).
Им выставлена оценка и есть значение параметра. У каждого бизнеса они свои, в зависимости от многих факторов.
Естественно, сделать универсальную модель под любой бизнес, как бы мне ни хотелось, — невозможно. Бизнесов много, ниш много, сравнивать надо сравнимое, крупный бизнес с крупным, малый с малым, микро с микро, и т.д. В каждом виде бизнеса работают свои некоторые закономерности, специфика ниши. И поэтому идеальную модель сделать в принципе, как мне кажется, невозможно.
Но: мы можем выставить какую-либо единую линейку, по которой будем шкалировать ряд параметров в какой-либо ситуации. Может быть этот параметр будет не так важен, где-то менее важен, где-то более.
В любом случае, это не отменяет того факта, что подгоняя данную модель под конкретное направление, когда мы отдаём себе отчёт о специфике этого направления, о его особенностях, о общеотраслевой ситуации и т.д., оно помогает нам, пускай дать не 100% филигранно точную информацию, но уйти от абстракции и субъективизма, переложив это на язык математики.
Какие параметры у нас здесь есть:
- Ведётся ли P&L и ДДС.
- Если ли в РОП в ОП? Или отдельный сотрудник ответственный за функцию.
- Длина канала сбыта.
- Персоналозависимый ли бизнес?
- Виды спроса по месту покупки.
- Внедрена ли, и какая Система мотивации ОП?
- Процент возвратов.
- Наличие CRM системы.
- Наличие Скриптов продаж и регламентов ОП.
- Уровень визуальной упаковки точек контакта.
- Рентабельность.
- Кол-во лет на рынке.
- Кол-во «точек контакта» с ЦА.
- Наличие Аналитики (системы + настройка целей, сквозная, ERP).
- Виды спроса по соотношению изменения цены и спроса.
- Виды спроса по соотношению момента возникновения потребности и покупки.
- Текущие объёмы продаж в руб.
- Кол-во источников трафика.
- Виды спроса по изменениям во времени.
- Относительный размер среднего чека.
- CR% в продажу.
- Отдел продаж.
- Кол-во каналов внутри источника (общее).
- Ср. ежемесячный рекламный бюджет на все источники.
- Тип спроса по модели жизненного цикла.
- Единственный ли бизнес у Владельца?
- Глубина чека (CrS).
- Текущий UpS.
- Ценообразование.
- Цикл принятия решения.
- Наличие соц. капитала (фото/видео/кейсы/отзывы/видеоотзывы).
- Виды спроса по взаимосвязи.
- Текущая география продаж.
- Кол-во успешных сделок с 1 клиентом за 1 год.
- Качество Продукта относительно конкурентов.
- Тип частоты потребности.
- Вид спроса по «покупательскому намерению».
- Кол-во позиций АМ обеспечивающих оборот продаж.
- Уровень смысловой упаковки точек контакта.
- Наличие маркетинговой платформы (ЦА, Продуктовая воронка, КА и пр.).
- Используется ли Коллтрекинг?
- Есть ли человек, отвечающий за Аналитику данных в бизнесе?
Каждый из этих параметров имеют некоторые значения:
Эти значения влияют на итоговый результат.
Посмотрим на что нужно обратить внимание в первую очередь, в разбираемом примере бизнеса. Начнём с самых худших параметров, раздел «Опасно»!
В данном случае это такие параметры:
Нажмите здесь, чтобы открыть изображение в полном размере
Разберём параметр: Редкая частота потребности.
Двери покупают крайне редко один и тот же потребитель. Это не то чтобы опасно, но даёт нам понять, что: для того, чтобы продавать регулярно, нам постоянно нужно привлекать новых клиентов. Потому что одни и те же клиенты, ту же дверь, вряд ли купят в ближайшей перспективе. Если двери нормальные, то их покупают на года. Соответственно, здесь сразу задаём себе вопрос: «Можем ли мы сделать что-то с этим критерием?»
Приведу пример: телефон, если он хороший, покупается на несколько лет. Но, тем не менее, компания Apple каждый год, искусственным образом, ломает стереотип по этому параметру и увеличивает частоту потребности в своих продуктах, выводя постоянно новые, более технологичные телефоны на рынок. И вроде бы телефон тебе был не нужен, но тем не менее нужен новый iPhone.
Поэтому, где-то мы можем с этим критерием что-то поделать, а где-то нет. Как здесь можно ещё проанализировать: если у нас редкая частота потребности, то на одном и том же направлении категорий ассортиментной матрицы, только на дверях, мы далеко не уедем. Соответственно, надо подумать, а как ещё мы можем монетизировать наших клиентов, которые у нас уже покупают, тем самым снизив маркетинговые затраты. Потому что мы же уже за них заплатили, когда привлекали их на покупку дверей.
И как можно одних и тех же клиентов ещё монетизировать? Например, мы имеем хорошую закупочную цену у своего поставщика дверей, а он, допустим, продаёт ещё ламинат, либо стройматериал. Тогда мы можем продавать помимо дверей ещё какие-то стройматериалы.
Или наоборот, заходить с того, чтобы лидгенить по воронке клиентов на стройматериал определённого типа, где мы чётко понимаем, что человек ремонтирует квартиру после покупки её в ипотеку. Что ему дверь тоже скорее всего будет нужна. Продать ему материалы по более низкой цене, привлечь клиента к себе в воронку, и дальше продать ему дверь.
Вот так надо с этим работать: анализировать, искать хорошие варианты решения и продумывать их. Это не значит, что в каждом параметре скрининга будут маркеры «делай то, делай это». Своей головой думать никто не отменял, и никто за Вас этого никогда не сделает. Забудьте иллюзию того, что где-то есть «волшебная таблетка», с помощью которой понатыкал показатели, и тебе сказали чего делать.
Другой параметр: Качество продукта относительно конкурентов — плохое.
Обратите внимание, плохое/хорошее — вещь субъективная, здесь никто не отменял как личности консультанта, так и его компетенций, так и честности руководителя бизнеса. Например, когда Вы приходите к врачу, врать врачу — это самое тупое, что можно сделать. Чем вы честнее и подробнее расскажете о своих проблемах, тем более прогнозируемый будет результат. Поэтому здесь должно быть как у доктора.
Надо работать с этим параметром, что-либо с ним делать. Так как это влечёт за собой определённые последствия, не позволяет конкурировать в некоторых сегментах, конкурировать в более высоком ценовом сегменте и т.д. Просто нужно отдавать себе в этом отчёт, и понимать, какие последствия вытекают.
Потом задать себе вопрос: «Есть ли у нас ресурсы, можем ли мы сейчас с этим работать? Качество продукта плохое, как сделать хорошее?»
А вот дальше уже конкретнее углубляемся в эту зону, копаем её, даём предметные рекомендации по конкретным критериям продукта, по ключевым факторам выбора (КФВ) аудитории, которая его покупает. Которая предъявляет некоторые, скажем так, претензии к качеству продукта, мы эти претензии знаем, и модифицируем продукт таким образом, чтобы в глазах конкретного сегмента он выглядел более привлекательно, чем продукт конкурента.
Параметр: Текущая география продаж.
Данная компания работает на город. Давайте представим, что в городе 600.000 человек. Половину отметаем на стариков и детей. Остаётся 300.000, из этих трёхсот — молодёжь, которым двери не нужны — отметаем. И примерно ещё уровень спроса, учитываем то, что сейчас бум на ипотеку пошёл, потому что снизилась ключевая ставка, значит будут больше покупать. Ёмкость рынка немного вырастет. И примерно выходит: где-то 30.000 в год объём рынка по входным дверям.
Если компания занимает уже достаточную долю рынка и текущий её результат обусловлен, допустим, 15.000 продаж в год, то, если она хочет вырасти в 5 раз, она в принципе, в своём городе этого сделать не сможет. Просто по тому, что столько рынка нет.
Не забываем, что спрос здесь производный (то есть зависит от спроса на что-то другое). Например, спрос на профиль для изготовления пластиковых окон у завода-производителя зависит от «оконщиков», которые эти окна продают и устанавливают. Если «оконщики» по какой-либо причине перестают устанавливать эти окна, то у завода-производителя продажи падают. Или если перестаёт строиться новое жильё, то «оконщики» тоже ничего не зарабатывают. Если жильё строится больше и чаще, то объём рынка увеличивается.
Рынок — это всегда динамическая среда.
Параметр: Кол-во успешных сделок с 1 клиентом за 1 год — единичная.
И частота потребности редкая, и кол-во сделок единичное, это объясняет одно другое.
Если частота потребности была бы средняя, либо высокая, то при единичной продаже мы бы сразу понимали, что с текущими клиентами не дорабатывают, значит они покупают где-то ещё, не у нас.
К примеру, человек ходит 10 раз в месяц в ресторан, и если из этих 10-ти раз к Вам он приходит только 2 раза, значит 8 раз он обедает где-то в другом месте. В таком случае надо задать себе вопрос: «Почему не у меня?» И работать с этим.
Параметр: Кол-во позиций АМ (ассортиментной матрицы), обеспечивающих оборот продаж — от 2 до 3.
Соответственно, мы понимаем, что если 2-3 позициями делаем текущий результат при редкой частоте потребности и при единичной продаже, то если вдруг что-то случается с поставщиком — мы встаём на «одно колено». Система не совсем устойчивая.
Бывают вертикальные и горизонтальные системы. Вертикальная — это какой-нибудь Газпром, которому чтобы получить одобрение чего-то, надо идти по пирамиде вверх, например, какой-то начальник заболел и договор не может быть подписан. А горизонтальная система — это Яндекс Такси, когда два-три водителя «откололись», мы найдём ещё 10. Вообще без проблем.
Поэтому горизонтальная система более устойчива. Мы просто должны отдавать себе в этом отчёт.
Для чего это всё нужно? Такой анализ бизнеса. Я ещё раз хочу заметить и обратить Ваше внимание, что: «проколы», допущенные на стратегическом уровне, не компенсируются тактическими успехами никогда, насколько бы хорошо Вы ни настроили Яндекс Директ или таргетинг. Если Вы на стратегии «прокололись» и допустили ошибку, дальше всё бесполезно, ничего не будет. Вы просто будете получать отголоски результата, который мог бы быть, если бы «заморочились» над этим.
Прежде чем ввязываться в какую-то битву, надо понимать кто противник, что к чему, какими ресурсами обладаем, и т.д. Поэтому на такой анализ стоит обращать особое внимание.
Параметр: Наличие маркетинговой платформы (ЦА, Продуктовая воронка, КА и пр.) — отсутствует.
Тут нет ни проработки целевой аудитории, ни конкурентного анализа, ни продуктовой воронки, ни анализа JTBD, ничего. Без проработки этого параметра «накидывать» на бизнес какой-то более лучший трафик, больше точек контакта — БЕСПОЛЕЗНО!
Параметр: Уровень смысловой упаковки точек контакта — отсутствует.
Это вытекает в принципе из предыдущего параметра. Откуда этому быть, если нет проработки.
Параметр: Используется ли Коллтрекинг? — не используется.
Коллтрекинг не используется от слова «совсем». Но здесь это не является минусом, так как одно дело использовать коллтрекинг в каком-то классическом бизнесе, а другое дело попробуйте использовать его в каком-нибудь сервисе типа Букинг, где миллионы квартир. Там он не используется по определённым причинам, по тому, что это просто очень дорого, и там другие решения уже работают. Такие вещи надо понимать.
Мы можем все эти параметры разделить ещё по зонам
Например, посмотреть что конкретно плохо в Продукте:
И поработать локально только над Продуктом.
Можем посмотреть что у нас плохо с Продажами:
И поработать конкретно над Продажами:
И так далее. Достаточно комбинированный удобный отчёт получается.
Посмотрим раздел «Внимание!»
Внимание нужно обратить на:
- Виды спроса по взаимосвязи.
- Наличие соц. капитала (фото/видео/кейсы/отзывы/видеоотзывы).
Параметр: Вид спроса по взаимосвязи — производный. Про льготную ипотеку рассказано. Доля рынка позволяет, она будет расти, больше ипотек люди будут брать, уже берут. Это влияет косвенно, повышая естественным образом спрос на наш Продукт.
Параметр: Наличие соц. капитала — мало. Очень мало кейсов, отзывов, видеоотзывов, каких-то фото. Над этим никто не работает. Просто выставляем этот параметр в приоритет и начинаем применять конкретные тактики.
Общий ретроспективный обзор
Видим таблицу, где по цветам можно понять, какие параметры к какому уровню «непроработанности» относятся.
- Красным — Опасно
- Розовый — Внимание
- Жёлтый — 1 уровень
- Сиреневый — 2 уровень
- Голубой — 3 уровень
- Бирюзовый — 4 уровень
- Зелёный — Отлично
В хороших зелёных параметрах не надо лезть. Работайте над параметрами нижнего уровня, постепенно идя вверх. Делайте то, что действительно нужно, чтобы бизнес начал приносить деньги.
Вы сможете выставлять конкретную стратегию действий по зонам. Копать-то всегда не сложно, проблема возникает в том, где конкретно копать.
А «копать» должны специально обученные люди. Таргетолог делает таргетинг, маркетолог работает над стратегией, специалист по контексту настраивает трафик, аналитик делает аналитику, дизайнер делает дизайн, и т.д.
Корректная, правильная, критериально сформулированная задача, которая будет поставлена конкретному человеку, и критерии оценки её достижения, — вот это и есть Главная задача руководителя на любом уровне.
Если Вам интересен данный инструмент и его возможности, то можете обращаться за подобным разбором на индивидуальную консультацию.
